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UNESCO Mosul Competitors Design Prompts Outcry

MOSUL, Iraq – The palm trees were the last straw. In a UNESCO competition for the restoration of Mosul’s most famous landmarks, they were part of the winning design. Iraqi architects complained that neither the palm trees nor the golf-style design are at home in the historic city.

Not only was the $ 50,000 price tag at stake and the contract for a final design – which was funded by the United Arab Emirates and went to an Egyptian architectural team – but apparently also the pride of Iraq’s second largest city being made the rubble of the struggle against the Islamic State four years ago.

“It’s a fiasco, to be honest,” said Ihsan Fethi, one of Iraq’s most famous architects, of the competition for the Nouri mosque project. “The whole thing was a terrible tragedy for us.”

Mr Fethi and the Iraqi Architects’ Union had more substantial complaints about the winning entry for a new mosque complex than about transplanted trees, including items they considered anti-Islamic and a lack of parking. They say it betrays the architectural legacy of the historic city.

In a country with a proud architectural history, produced by Rifat Chadirji, the father of modern Iraqi architecture, and the design icon Zaha Hadid, this resentment is all the more palpable. In the past few decades, architecture was so important to Iraq that he commissioned buildings from Le Corbusier and plans from Frank Lloyd Wright.

The Iraqi engineering company that oversees the architects’ union issued a statement against the project. The Iraqi Architectural Heritage Preservation Society rejected the winning design of the 123-entry competition as seriously flawed. The design was said to introduce numerous “alien” concepts that would change the place beyond recognition and called on the Iraqi Prime Minister to intervene.

It is not the location of any mosque. Formally known as the Great Mosque of Al-Nouri, Abu Bakr al-Baghdadi, the then leader of ISIS, proclaimed the caliphate in 2014 after the fighters of the Mosul group joined almost a third of Iraq and parts of Syria. Three years later, when the US-backed Iraqi forces were fighting to defeat the terrorist group, ISIS fighters blew up the mosque and an even more iconic minaret as they retreated.

Air strikes and explosives flattened large parts of the old city of Mosul, killing thousands of civilians and hundreds of Iraqi security forces. The rebuilding of the mosque complex is seen as essential to the idea that the destroyed city has gone beyond ISIS despite its losses.

The Al-Nouri Mosque, named after Nur al-Din Mahmoud Zangi, the ruler of Mosul and Aleppo, dates from the 12th century but was completely rebuilt in the 1940s.

The $ 50 million project will also restore two badly damaged churches nearby and a 12th century brick minaret.

When the architecture competition was announced, the UN cultural authority said the new design should promote reconciliation and cohesion in the city.

But in many circles it has fared from doing, causing an uproar among architects, city planners and some Mosul residents who say it ignores Iraqi heritage. Perhaps nodding to the United Arab Emirates taking that into account, the award-winning design features cream-colored bricks and straight angles found in the Gulf – a contrast to the arches, blue-veined local alabaster, and limestone of traditional Mosul buildings .

“The local architectural language is not there,” said Ahmed Tohala, lecturer in architecture at the University of Mosul, especially given the city’s history. “The materials, colors, elements, proportions, rhythm, relationship between the elements – it’s another strange language.”

“It looks a lot like the Emirates,” said Mr. Fathi.

To be fair, some of the requirements have been mandated by the Iraqi Sunni Foundation Office that oversees Sunni mosques in Iraq. On a recent day at the construction site, over the roar of a generator, Maher Ismail, the project leader of the Sunni foundation, declared it “a beautiful design”.

The expanded mosque complex will include a public park, religious high school and cultural center, while the mosque and minaret will be restored and architecturally unchanged.

Mr Ismail said criticism of the complex design came from jealous architectural firms.

“Some of the people who wanted to work on the mosque and didn’t get a chance to do so caused a lot of problems in stopping the work,” he said.

After the outcry, UNESCO held a meeting with the Iraqi architects’ union, which claimed it should have been consulted from the start. Among the main complaints, besides aesthetics, were competitive demands calling for an open courtyard next to the mosque for the public and a separate area for dignitaries on a balcony of the prayer room.

“A VIP area is anathema to Islam,” said Mr. Fathi. He said the jurors, including the chairman of the jury, his former student, lacked the necessary background in Islamic architecture to properly select a winning design.

There were also practical concerns – in a city without public transport, only 20 parking spaces were planned for use by the complex’s staff.

Mr. Ismail said that instead of installing a VIP area in the prayer hall itself, they were planning a VIP hall next to the mosque for the visiting officials.

UNESCO also notes that the competition rules were developed in coordination with the Iraqi Ministry of Culture. Winners are expected to provide a more detailed final design, with construction scheduled to begin this fall.

Paolo Fontani, UNESCO’s Iraq director, said changes could be made to the final plans, as is customary in a first draft competition. He said UNESCO would consult with local experts and architects.

The main partner of the victorious Egyptian company, Salah El Din Samir Hareedy, died shortly after the results of the competition were announced. Mr Hareedy died of complications from Covid-19, but common Iraqis joked on social media that it was the curse of Mosul residents who were upset about his draft that killed him.

At the construction site in the heart of the historical part of Mosul on the west side of the Tigris, the crews removed nearly 6,000 tons of rubble from the bombed site and recovered and cleaned 45,000 bricks that will be used to rebuild the minaret. Pieces of marble and stone from the severely damaged mosque were cataloged and sorted for restoration.

Local carpenters, working under the supervision of an Italian expert, restore damaged woodwork in the mosque.

Across the street from the proposed complex, a new coffee house, founded by local activists, flanks a series of brightly colored shops designed to help bring the devastated area back to life.

“It’s too modern,” says Mobashar Mohammad Wajid of the complex design. But Mr Wajid, who was standing in his tiny art studio across from the coffee house with his calligraphy designs, said that once the complex was completed, Mosul residents would likely be satisfied.

“When you see buildings being rebuilt,” he said, “you will be so happy.”

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How one can Design a Hybrid Office

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Wenn Unternehmen ihre Büros wieder eröffnen, entscheiden sie, wie die virtuellen Arbeitsvereinbarungen, auf die sie sich während der Pandemie verlassen haben, in ihre langfristigen Pläne einfließen – oder auch nicht.

In der „flexiblen Arbeitswoche“ von Google müssen Mitarbeiter mindestens drei Tage die Woche im Büro und den Rest zu Hause verbringen. Dank des „hybriden Arbeitsplatzes“ von Microsoft können die meisten Mitarbeiter bis zur Hälfte ihrer Zeit remote arbeiten. Das „flexible Hybrid-Arbeitsmodell“ von Ford Motor überlässt es den Arbeitnehmern und ihren Managern, zu entscheiden, wie viel Zeit sie im Büro verbringen müssen.

Goldman Sachs und JPMorgan Chase haben keine Namen für ihre Postpandemie-Richtlinien, da sie erwarten, dass die meisten Mitarbeiter die meiste Zeit ins Büro zurückkehren. David Solomon, CEO von Goldman, bezeichnete die Arbeit von zu Hause aus als “Verirrung”, und Jamie Dimon, Chef von JPMorgan, sagte, sie habe “ernsthafte Schwächen”.

Viele Unternehmen haben jedoch einen Postpandemieplan ausgearbeitet, in dem die Mitarbeiter für einige Zeit ins Büro zurückkehren und dabei mehr Arbeit von zu Hause aus als zuvor erledigen. Der Reiz dieses Kompromisses liegt auf der Hand: Die Arbeitgeber hoffen, den Arbeitnehmern die Flexibilität und Konzentration zu geben, die sie von der Arbeit zu Hause erhalten, ohne die persönlichen Verbindungen des Büros zu beeinträchtigen.

Wie genau dieses Gleichgewicht hergestellt werden kann, kann weniger offensichtlich sein.

Sollten Unternehmen verlangen, dass Mitarbeiter an bestimmten Tagen im Büro sind? Für eine festgelegte Anzahl von Tagen pro Woche? Wie sollten die Mitarbeiter im Büro Kollegen aufnehmen, die remote arbeiten?

Um drängende Fragen wie diese zu beantworten, hat DealBook Expertenratschläge zusammengestellt, wo man anfangen soll, wie man häufige Fallstricke vermeidet und was am wichtigsten ist, wenn nicht jeder am selben Ort arbeitet.

Robert C. Pozen und

Herr Pozen, Dozent an der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology, und Frau Samuel, Technologieforscherin, sind die Autoren von „Remote, Inc.: Wie man bei der Arbeit gedeiht… wo immer man ist“.

Bei einer Überprüfung der Forschung zu virtuellen Teams werden die allgemeinen Best Practices für die Gestaltung eines hybriden Büros kurz gefasst. Es schlägt jedoch bestimmte Faktoren vor, auf die sich Unternehmen konzentrieren sollten. Wir nennen diese fünf Faktoren FLOCS: Funktion, Standort, Organisation, Kultur und Zeitplan.

  • Was ist die Funktion jedes Teammitglieds? Ein Team, das viele Stunden mit Brainstorming oder gemeinsamen Aufgaben verbringt, benötigt mehr Zeit am Arbeitsplatz. Im Gegensatz dazu profitieren Teams, die viel tiefgreifende, konzentrierte Arbeit leisten, von der relativen Ruhe zu Hause.

  • Wo befindet sich jedes Teammitglied? Wenn Sie in einer einzigen Metropolregion einstellen, können Sie sich Ihren Teamkollegen in einem nahe gelegenen Büro anschließen oder sich einfach zu Einzelgesprächen treffen. Umgekehrt macht es keinen Sinn, Mitarbeiter dazu zu bringen, sich beim nächsten Büro zu melden, wenn sich alle, mit denen sie zusammenarbeiten, in einer anderen Stadt befinden.

  • Wie ist die Organisation aufgebaut? Bei einem Vergleich zweier Wirtschaftsprüfungsunternehmen stellten die Forscher fest, dass eine flachere Hierarchie die virtuelle Arbeit erleichtert, da sich Remote-Mitarbeiter nicht zu weit vom Zentrum der Organisation entfernt fühlten. Unsere eigenen Untersuchungen ergaben auch eine starke Korrelation zwischen der Autonomie der Mitarbeiter und der Produktivität außerhalb des Büros.

  • Was ist die Unternehmenskultur? Unternehmen mit einer individualistischen Kultur scheinen einen reibungsloseren Übergang zur virtuellen Arbeit zu machen; Im Gegensatz dazu haben Unternehmen, die „uns“ gegenüber „mir“ betonen, die Online-Zusammenarbeit langsamer eingeführt.

  • Was ist der Zeitplan jedes Teams? Wenn die Zeitpläne ähnlich sind und die Arbeit voneinander abhängig ist, ist es gut, alle zu ermutigen, ungefähr zur gleichen Zeit zu arbeiten. Wenn Mitarbeiter in unterschiedlichen Zeitzonen leben, ist es besser, einige gemeinsame Fenster für die Echtzeitkommunikation wie Videokonferenzen festzulegen und die meisten anderen Aufgaben per E-Mail oder Dokumentfreigabe zu erledigen.

Diese Faktoren erleichtern es den Managern, die häufigsten Herausforderungen für Hybridteams zu bewältigen. Nehmen Sie Kommunikationsbarrieren: Was ist, wenn die Hälfte des Teams im Büro ist und die andere Hälfte sich von zu Hause aus einwählt? Wenn ihre Standorte verteilt sind (sodass die Zoom-Anrufer nicht ins Büro gelangen können) und die Organisation flach und dezentral ist, kann das Unternehmen mithilfe eines Buddy-Systems jede Person im Raum dafür verantwortlich machen, dass ein bestimmter Zoom-Anrufer vollständig im Büro bleibt Die Unterhaltung. Wenn der Anrufer etwas verpasst, kann der Kumpel im Zimmer diese Person per Text-Chat ausfüllen. Wenn der Anrufer angesprochen wird, kann der Kumpel im Zimmer eingreifen, um sicherzustellen, dass die Person gehört wird.

Ein weiteres häufiges Dilemma besteht darin, genau zu entscheiden, wer an welchen Tagen im Büro sein wird. Dies wird durch eine erhebliche Lücke zwischen der Perspektive von Führungskräften und Mitarbeitern noch komplizierter. Die meisten Führungskräfte sind der Ansicht, dass die Unternehmenskultur davon abhängt, dass Mitarbeiter mindestens drei Tage pro Woche im Büro arbeiten, und die meisten Mitarbeiter geben an, dass sie mindestens drei Tage pro Woche remote arbeiten möchten .

Die Antwort beginnt mit der Funktion: Wer muss eng zusammenarbeiten, um effektiv arbeiten zu können? Diese Leute sollten die meiste Zeit zusammen verbringen. Wenn ihre Standorte nahe beieinander liegen und das Team weitgehend denselben Zeitplan hat, können voneinander abhängige Teammitglieder an denselben zwei oder drei Tagen in der Woche für dieselben Stunden ins Büro gehen. Dies öffnet auch die Tür zu erheblichen Einsparungen bei Immobilien, indem verschiedene Teams durch denselben Raum gedreht werden.

In ähnlicher Weise kann dieses Objektiv ein typisches Problem bei meist entfernten Mitarbeitern lösen: das Gefühl der zweiten Klasse, insbesondere wenn andere Mitarbeiter sich dafür entscheiden, jeden Tag im Büro zu sein. Wenn Mitarbeiter aufgrund ihres Standorts selten im Büro sind und eine Organisation hierarchisch ist und das Klettern auf der Leiter betont, fühlen sie sich möglicherweise ausgeschlossen und befürchten, dass sie keine Beförderungen verpassen. Ein Teammanager kann ihnen helfen, indem er einen Zeitplan fördert, der mit dem Rest des Teams übereinstimmt, und kulturelle Vorurteile angeht, die bestimmte Gruppen ausschließen, indem er sich direkt an Remote-Mitarbeiter mit den neuesten Nachrichten und Stellenangeboten wendet.

Es gibt keinen einzigen richtigen Weg, um einen hybriden Arbeitsplatz zu gestalten. Das Stellen der richtigen Fragen kann jedoch jedem Team helfen, den sogenannten Goldlöckchen-Plan zu gestalten – mit nicht zu viel oder zu wenig Fernarbeit.

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Aktualisiert

23. April 2021, 13:31 Uhr ET

Herr Bloom ist Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Stanford University.

In monatlichen Umfragen über Fernarbeit, die mein Forschungsteam seit Mai durchgeführt hat, haben wir festgestellt, dass 30 Prozent der US-Mitarbeiter nie wieder im Büro arbeiten möchten, während 25 Prozent nie wieder von zu Hause aus arbeiten möchten. Angesichts dieser unterschiedlichen Ansichten erscheint es naheliegend, die Arbeitnehmer wählen zu lassen. Ein Manager sagte zu mir: „Ich behandle mein Team wie Erwachsene. Sie können entscheiden, wann und wo sie arbeiten, solange sie ihre Arbeit erledigen. “

Dieser Ansatz wirft jedoch zwei Bedenken auf. Zum einen führt dies wahrscheinlich zu einem „gemischten Modus“, der weit verbreiteten Situation, in der einige Personen zu Hause und andere im Büro sind und alle in einem Zoomfeld im Konferenzraum angezeigt werden.

Das zweite, weniger offensichtliche Problem ist das Risiko für die Vielfalt. Es stellt sich heraus, dass es kein Zufall ist, wer nach der Pandemie von zu Hause aus arbeiten möchte. In unserer Forschung haben wir festgestellt, dass Frauen unter Hochschulabsolventen mit kleinen Kindern fast 50 Prozent häufiger von zu Hause aus arbeiten möchten als Männer.

Dies ist problematisch, da nachgewiesen werden kann, dass die Arbeit von zu Hause aus, während Ihre Kollegen im Büro sind, Ihre Beförderungschancen beeinträchtigen kann. In einer Studie, die ich in China bei einem großen multinationalen Unternehmen durchgeführt habe, haben wir zufällig Freiwillige ausgewählt, die remote arbeiten oder im Büro bleiben sollen. Remote-Mitarbeiter hatten nach 21 Monaten eine um 50 Prozent niedrigere Beförderungsrate als ihre Kollegen im Büro.

Wenn Sie dies zusammenfassen, können Sie sehen, wie der Ansatz der Auswahl zu einer Diversitätskrise führen kann: Alleinstehende junge Männer, die sich in der Regel dafür entscheiden, fünf Tage die Woche ins Büro zu gehen, könnten das Unternehmen in die Höhe schnellen lassen, während Mitarbeiter mit kleinen Kindern, insbesondere Frauen , arbeiten lieber von zu Hause aus und werden zurückgehalten.

Fernarbeit kann für Unternehmen und Mitarbeiter ein großer Vorteil sein, sollte jedoch zentral organisiert werden, damit jeder im selben Team an denselben Tagen im Büro ist. So funktioniert die Arbeit von zu Hause aus.

Um besser zu verstehen, wie Teams am besten online und persönlich zusammenarbeiten können, haben die Harvard-Forscher Ashley Whillans, Leslie Perlow und Aurora Turek Mitarbeiter eines Beratungsunternehmens befragt, das sich während der Pandemie an die Fernarbeit angepasst hat. Die Forscher verwendeten das Gelernte, um Kategorien von Teaminteraktionen zu definieren, die Unternehmen bei der Entscheidung über die Strukturierung der Arbeit berücksichtigen können – unabhängig davon, wo dies geschieht.

Inhaltsinteraktionen: Kommunikation über Aufgaben, wie z. B. das Teilen von Feedback, während Sie nebeneinander sitzen. Als die Arbeit virtuell wurde, fanden mehr dieser Interaktionen asynchron über digitale Arbeitswerkzeuge wie Slack statt. Ein Manager sagte, die Kommunikation habe sich verbessert, weil Einzelpersonen mehr Zeit zum Nachdenken hatten.

Bounce-Interaktionen: Neue Ideengenerierung, wie bei einer spontanen Whiteboard-Brainstorming-Sitzung. In der virtuellen Version generierten Einzelpersonen häufig selbst Ideen, und dann schickten sie und andere sie per E-Mail hin und her. Das machte es schwieriger, sich mit anderen auszurichten; Einige Teams haben sich angepasst, indem sie Brainstorming-Sitzungen auf Videokonferenzen verschoben haben.

Prozessinteraktionen: Definieren und Strukturieren von Arbeiten wie Check-in-Meetings. Ohne die Möglichkeit, am Schreibtisch eines Kollegen vorbeizuschauen, um eine beiläufige Frage zu stellen, waren die Teams der Ansicht, dass es mehr Prozessgespräche geben sollte, aber auch, dass diese Chats anstrengend sein könnten. Einige Teams haben sich von der Verwendung von Videokonferenzen zu weniger anspruchsvollen Kommunikationstools wie Slack abgewandt.

Soziale Interaktionen: sich kennenlernen, zum Beispiel Mahlzeiten teilen, wenn man zusammen reist. Einige Teams experimentierten mit virtuellen Happy Hours oder Abendessen, aber nicht jeder war daran interessiert, sich Zeit für die Teilnahme zu nehmen, und viele sahen diese virtuellen Veranstaltungen als weniger effektiv an als persönliche Ausflüge.

Huddle-Interaktionen: informeller Austausch, wie er in einem Flur zwischen Besprechungen oder beim Kaffee stattfindet. Diese verschwanden größtenteils in der virtuellen Umgebung, und Manager wurden zum Hauptkanal aller Informationen. Einige Teams planten Zeit für informelle Gespräche über die Arbeit ein, z. B. das Senden einer Google-Einladung zur Nachbesprechung nach einem Meeting.

Entwicklungsinteraktionen: Mentoring und Entwicklungsfeedback. Während die wöchentlichen Besprechungen am virtuellen Arbeitsplatz fortgesetzt wurden, wurden informelle Feedback-Gespräche unterbrochen. Eine Person schlug Feedback-Meetings seitwärts vor, bei denen sich alle Teilnehmer unabhängig von ihrer Position gegenseitig Feedback geben.

Frau Perlow, eine der Forscherinnen, die die Studie leitete, sagte gegenüber DealBook, dass die Berücksichtigung dieser Kategorien bei der Verwaltung teilweise entfernter Teams „ein Licht auf die verschiedenen Aspekte der Teamarbeit werfen kann, die wir benötigen, um sicherzustellen, dass wir nach Lösungen suchen“.

„Früher waren wir am selben Ort, und das war eine Bestie. Jetzt sind wir zu 100 Prozent virtuell und das ist eine Bestie. Hybrid wird sein eigenes Biest sein “, sagte Frau Perlow. „Es wird nicht nur ein bisschen von jedem sein. Es wird seine eigenen Kernprobleme haben. “

Was denkst du? Was ist die ideale Mischung zwischen Remote- und Büroarbeit? Was geht verloren, wenn weniger Leute im Büro arbeiten? Was bringt es, wenn sie mehr von zu Hause aus arbeiten? Lassen Sie es uns wissen: dealbook@nytimes.com.

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A New Software in Treating Psychological Sickness: Constructing Design

Residents of the Pigeon Pavilion in Mountain View, California wake up in private rooms with views of the forested Santa Cruz Mountains, have breakfast in airy communal spaces, and relax in landscaped courtyards throughout the day.

It may sound like a resort, but the Pigeon Pavilion is a $ 98 million mental health facility that opened in June as part of El Camino Hospital. The 56,000-square-foot building was designed by WRNS Studio and is part of a new wave of facilities that dwarfs outdated institutional models.

Mental hospitals have been a grim environment for decades, with patients being pushed into common rooms during the day and dormitories at night. However, new research into the health effects of our surroundings is driving the development of facilities that feel more homely, with inviting entrances, smaller units in larger buildings, and a variety of meeting rooms. Nature plays a major role: windows offer a view of the greenery, landscapes adorn walls and outdoor areas offer patients and staff access to fresh air and sunlight.

The new approach promoted as healing and therapeutic has resulted in environments that are more calming and supportive. And it feels especially timely, given the rise in mental health problems caused by the pandemic.

“We’ve been talking about it for a long time,” said Mardelle McCuskey Shepley, chair of the design and environmental analysis department at Cornell’s College of Human Ecology. “Only now is it gaining momentum.”

Even before the pandemic, the number of Americans affected by mental illness was at a new high. One in five adults had depression, bipolar disorder, schizophrenia, post-traumatic stress, or another illness, according to the National Institute of Mental Health. The rates were significantly higher in adolescents (approx. 50 percent) and young adults (approx. 30 percent).

Almost a year after the pandemic started, more people are suffering. Young adults and blacks and Latinos of all ages report increased levels of anxiety, depression and substance abuse, according to a survey by the Centers for Disease Control and Prevention. A recent Gallup poll found Americans felt their mental health was “worse than it has ever been in the past two decades.”

The demand for treatments has increased, and the construction of mental health facilities has surpassed the construction of other specialty hospitals. Last year, 40 percent of specialty hospitals under construction were psychiatric hospitals and behavioral health centers, according to the American Society for Health Care Engineering.

Architecture and interior design firms with expertise in healthcare buildings have reported an increase in activity. Architecture + design firm in Troy, NY typically has a major mental health facility or two in the pipeline. The total construction cost for these projects is approximately $ 250 million per year, said Francis Murdock Pitts, principal and founding partner. Over the past year, the company worked on 16 major mental health projects totaling approximately $ 1.9 billion.

His company and others who like it have medical planners on staff to help translate research into “evidence-based” designs. “This is not all about being warm and hazy,” said Pitts.

For example, exposure to nature has been shown to lower cortisol levels, a measure of stress. Adding medicinal gardens and other greenery can help calm agitated patients and give staff a place to decompress.

Research specifically related to mental health care also comes into play. Studies have shown that reducing the crowd by providing private rooms and multiple common areas can reduce stress and aggression from patients and staff. Noise reduction – for example, the unnecessary beeping of medical equipment – can also help. When patients are less stressed, they can make faster, more sustained progress during treatment, experts say.

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Updated

Jan. 5, 2021, 11:06 p.m. ET

However, because mental health issues vary widely, there is no one-size-fits-all design solution. And safety – for both patients and staff – continues to come first.

Codes and guidelines refined over many years have sought to remove spatial features that patients have used to harm themselves and others. Window glazing is made from polycarbonate compounds to reduce breakage. The doors are hung on quick release hinges so that staff can enter a room if a patient is barricaded. Plumbing and other fixtures are designed to prevent the possibility of hanging or strangling.

Such security measures are vital, but “You don’t want them to get to where they look like a prison,” said Shary Adams, principal at HGA, a national design firm. While the built environment must be designed to ensure safety, there is also a measure to give patients some control over their surroundings. With manual thermostats, for example, patients can set the temperature in their rooms, and with dimmer switches they can modulate the light.

The location of the psychiatric facilities is also changing. Psychiatric facilities used to be hidden, now they are likely part of hospital grounds or otherwise conveniently located. They often combine inpatient rooms for those in need of 24/7 surveillance and areas for outpatient services so patients can move to less intensive care in the same building.

A state-of-the-art center for young people in Monterey, California illustrates the new approach. Montage Health, a non-profit provider, laid the foundation stone for the 55,600 square meter building in November.

Called Ohana, a Hawaiian word for an expanded family concept, the facility will provide young patients with psychiatric treatment, sometimes involving their parents and siblings. Early care is crucial with half of all lifelong mental illnesses showing up by age 15 and 75 percent by age 24, said Dr. Susan Swick, Ohana Senior Medical Officer.

She asked NBBJ architects to come up with a design that contained the wonder of a children’s museum or public library – “a place you walk makes you feel like you have the opportunity”.

The building will wrap itself around beautiful old oak trees on the hillside overlooking a green valley. It will house inpatient rooms, an outpatient treatment wing, several classrooms and a large number of rooms for group and individual therapies.

The grounds offer areas for yoga and informal gatherings. The paths are lined with cedar and pine, rosemary and lavender – plants whose scents activate “natural killer cells” that can boost immunity, said Richard Dallam, managing partner at NBBJ and head of health practice for the company.

“It’s not just pretty; it’s functional, ”he added.

With its swoops and turns, Ohana looks like a complicated building to construct, but it is constructed from cross-laminated timber in modules that can be assembled off-site, reducing costs and speeding up construction. Its price tag: $ 50 million, which is covered by a $ 106 million donation that also provides funding for clinical services.

Still, not every hospital system has an angel investor, and buildings with these new designs are more expensive to build – private rooms alone add to the cost.

Proponents say, however, that upfront spending can lead to savings later and improve employee retention, for example because employees are less prone to burnout and need to be replaced with new employees who need training.

“We try to use evidence-based design to help clients connect to other things on their balance sheet,” said Angela Mazzi, director at GBBN and president of the American College of Healthcare Architects, a certification organization. “If you invest in some of these things that aren’t directly part of the clinical field, you get different results and a different kind of payback.”

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Intel falls on report Microsoft will design personal chips for PCs, servers

Satya Nadella, CEO of Microsoft Corp., speaks during the company’s annual general meeting on November 29, 2017 in Bellevue, Washington.

David Ryder | Bloomberg | Getty Images

Intel fell 6.3% on Friday after Bloomberg reported that Microsoft plans to develop its own chips, possibly for both its Surface PCs and servers.

Intel is known to have a longstanding partnership with Microsoft as the primary processor manufacturer for Windows PCs.

“Since silicon is a fundamental building block for technology, we continue to invest in our own capabilities in areas such as design, manufacture and tools and promote and strengthen partnerships with a large number of chip providers,” said Microsoft spokesman Frank Shaw in a statement.

The report comes a month after Apple started selling PCs with its own M1 processor instead of Intel chips. The Microsoft chips are reportedly based on Arm’s technology, which Nvidia is currently acquiring from Softbank.

Apple’s chips for its iPhones and Amazon server chips are also based on Arm’s instruction set, which differs from the x86 technology mainly used by Intel. According to Bloomberg, Microsoft is more likely to use its chips for servers than for its Surface PCs.

Earlier this month, a senior Microsoft executive didn’t reject the idea that Microsoft would build its own “first party” chips at a conference.

“The partnerships we have in this area, from the OpenAI efforts we have to our relationship with Intel and Arm developments, we certainly point out the need for advanced capabilities here, regardless whether we are building them as a first-party provider or have an ecosystem. This is not yet known by third-party partners, “said Judson Althoff, executive vice president of global retail at Microsoft, during an appearance at UBS Global, Technology, Media and Telecommunications conference on December 8th.

Windows currently runs on Arm-based PCs, usually with chips from Qualcomm. Microsoft introduced the Surface RT tablet in 2012, which contained an arm chip from Nvidia, although the device was discontinued in 2013. Last year, it introduced the Surface Pro X with a Qualcomm arm chip and brought out an updated version of the device this year.

Microsoft announced in 2017 that it was working with Arm server manufacturers to optimize silicon for use in its own data centers.

Intel reported $ 9.85 billion in revenue for its group, which sells PC chips, for the quarter through September. Server chips are also an important business for Intel. For the quarter ended September, Intel reported sales of $ 5.91 billion for its data center group, which sells server chips.

Intel has had problems manufacturing its chips in recent years. Intel controls its own chip factories, known as “fabs”, compared to other chip designers who contract with companies in Asia to make chips to customer specifications.

The more transistors a chip manufacturer can fit in the same space, the more efficient a chip is. Currently, Intel ships chips with 10-nanometer transistors, but special foundries like TSMC are now making 5-nanometer chips that are technically superior.

Earlier this year, Intel CEO Bob Swan said he was considering outsourcing its manufacturing, like Apple is doing.

Intel did not immediately return a request for comment.

– Jordan Novet contributed to this story.