In der Geschichte, wie die moderne Welt konstruiert wurde, sticht Toyota als Vordenker eines monumentalen Fortschritts in der industriellen Effizienz hervor. Der japanische Autohersteller war Vorreiter der sogenannten Just-In-Time-Fertigung, bei der Teile punktgenau an die Fabriken geliefert werden und so die Bevorratung minimiert wird.

Im letzten halben Jahrhundert hat dieser Ansatz die globale Wirtschaft in Branchen weit über die Automobilindustrie hinaus fasziniert. Von der Mode über die Lebensmittelverarbeitung bis hin zur Pharmaindustrie setzen Unternehmen auf Just In Time, um wendig zu bleiben und sich an sich ändernde Marktanforderungen anzupassen und gleichzeitig Kosten zu senken.

Die turbulenten Ereignisse des vergangenen Jahres haben jedoch die Vorzüge des Abbaus von Lagerbeständen in Frage gestellt und gleichzeitig die Besorgnis neu belebt, dass einige Branchen zu weit gegangen sind und sie anfällig für Störungen machen. Da die Pandemie den Fabrikbetrieb behindert und Chaos im weltweiten Versand gesät hat, wurden viele Volkswirtschaften auf der ganzen Welt von der Knappheit einer breiten Palette von Waren heimgesucht – von Elektronik über Bauholz bis hin zu Kleidung.

In einer Zeit außergewöhnlicher Umbrüche in der Weltwirtschaft kommt Just In Time zu spät.

„Es ist eine Art Amoklauf in der Lieferkette“, sagt Willy C. Shih, ein internationaler Handelsexperte an der Harvard Business School. „In einem Rennen um die niedrigsten Kosten habe ich mein Risiko konzentriert. Wir sind am logischen Abschluss von all dem.“

Die prominenteste Manifestation eines zu starken Vertrauens auf Just In Time findet sich in genau der Branche, die es erfunden hat: Autohersteller wurden durch einen Mangel an Computerchips gelähmt – lebenswichtige Autokomponenten, die hauptsächlich in Asien hergestellt werden. Ohne genügend Chips zur Hand mussten Autofabriken von Indien über die USA bis Brasilien die Fließbänder stilllegen.

Aber die Breite und das Fortbestehen der Knappheit zeigen, inwieweit die Just-in-Time-Idee das kommerzielle Leben dominiert. Dies erklärt, warum Nike und andere Bekleidungsmarken Schwierigkeiten haben, Einzelhandelsgeschäfte mit ihren Waren zu führen. Dies ist einer der Gründe, warum Bauunternehmen Schwierigkeiten beim Kauf von Farben und Dichtstoffen haben. Es trug wesentlich zu dem tragischen Mangel an persönlicher Schutzausrüstung zu Beginn der Pandemie bei, der das medizinische Personal an vorderster Front ohne angemessene Ausrüstung zurückließ.

Just In Time ist nicht weniger als eine Revolution in der Geschäftswelt. Indem sie ihre Lagerbestände gering halten, konnten große Einzelhändler mehr Platz für die Präsentation eines breiteren Warenangebots nutzen. Just In Time hat es Herstellern ermöglicht, ihre Waren individuell zu gestalten. Und die schlanke Produktion hat die Kosten erheblich gesenkt und es Unternehmen ermöglicht, schnell auf neue Produkte umzustellen.

Diese Tugenden haben einen Mehrwert für Unternehmen geschaffen, Innovationen vorangetrieben und den Handel gefördert, so dass Just In Time auch nach Abklingen der aktuellen Krise seine Kraft behält. Der Ansatz hat auch die Aktionäre bereichert, indem er Einsparungen erzielt, die Unternehmen in Form von Dividenden und Aktienrückkäufen ausgeschüttet haben.

Dennoch wirft die Knappheit die Frage auf, ob einige Unternehmen zu aggressiv bei der Erzielung von Einsparungen durch den Abbau von Lagerbeständen vorgegangen sind, wodurch sie auf unvermeidlich auftretende Probleme nicht vorbereitet sind.

„Es sind die Investitionen, die sie nicht tätigen“, sagte William Lazonick, Ökonom an der University of Massachusetts.

Intel, der amerikanische Chiphersteller, hat Pläne skizziert, 20 Milliarden US-Dollar für die Errichtung neuer Fabriken in Arizona auszugeben. Aber das sind weniger als die 26 Milliarden US-Dollar, die Intel 2018 und 2019 für Aktienrückkäufe ausgegeben hat – Geld, das das Unternehmen hätte verwenden können, um die Kapazität zu erweitern, sagte Lazonick.

Einige Experten gehen davon aus, dass die Krise die Arbeitsweise von Unternehmen verändern wird, was einige dazu veranlasst, mehr Lagerbestände zu lagern und Beziehungen zu zusätzlichen Lieferanten aufzubauen, um sich gegen Probleme abzusichern. Andere wiederum sind zweifelhaft und gehen davon aus, dass – wie nach vergangenen Krisen – das Streben nach Kosteneinsparungen wieder andere Erwägungen übertrumpfen wird.

Die Knappheit in der Weltwirtschaft ist auf Faktoren zurückzuführen, die über die mageren Lagerbestände hinausgehen. Die Ausbreitung von Covid-19 hat Hafenarbeiter und LKW-Fahrer ins Abseits gedrängt und das Entladen und Verteilen von Waren, die in Fabriken in Asien hergestellt werden und per Schiff nach Nordamerika und Europa gelangen, behindert.

Die Pandemie hat den Sägewerksbetrieb verlangsamt und zu einem Holzmangel geführt, der den Hausbau in den Vereinigten Staaten behindert hat.

Winterstürme, die petrochemische Anlagen im Golf von Mexiko lahmlegen, haben dazu geführt, dass Schlüsselprodukte knapp werden. Andrew Romano, der den Vertrieb bei einem Chemieunternehmen außerhalb von Philadelphia leitet, hat sich daran gewöhnt, seinen Kunden zu sagen, dass sie auf ihre Bestellungen warten müssen.

“Sie haben einen Zusammenfluss von Kräften”, sagte er. “Es kräuselt sich nur durch das Angebot.”

Der steile Anstieg der Nachfrage führte dazu, dass Tiernahrung knapp wurde und Grape-Nuss-Cerealien für eine Weile aus den amerikanischen Regalen verschwanden.

Einige Unternehmen waren solchen Kräften besonders ausgesetzt, da sie bereits zu Beginn der Krise schlank waren.

Und viele Unternehmen haben ihr Engagement für Just In Time mit der Abhängigkeit von Lieferanten in Niedriglohnländern wie China und Indien kombiniert, was jede Unterbrechung des weltweiten Versands zu einem unmittelbaren Problem macht. Das hat den Schaden noch verstärkt, wenn etwas schief geht – etwa als dieses Jahr ein riesiges Schiff im Suezkanal festgefahren ist und den Hauptkanal zwischen Europa und Asien gesperrt hat.

„Die Leute haben diese Art von Lean-Mentalität übernommen und sie dann auf Lieferketten angewendet, in der Annahme, dass sie einen kostengünstigen und zuverlässigen Versand haben würden“, sagte Shih, Handelsexperte der Harvard Business School. “Dann haben Sie einige Schocks für das System.”

Just In Time war selbst eine Anpassung an die Turbulenzen, als Japan mobilisierte, um sich von den Verwüstungen des Zweiten Weltkriegs zu erholen.

Dicht besiedelt und ohne natürliche Ressourcen versuchte Japan, Land zu erhalten und die Verschwendung zu begrenzen. Toyota verzichtete auf Lagerhaltung und choreografierte die Produktion mit Lieferanten, um sicherzustellen, dass die Teile bei Bedarf ankamen.

In den 1980er Jahren emulierten Unternehmen auf der ganzen Welt das Produktionssystem von Toyota. Managementexperten förderten Just In Time, um den Gewinn zu steigern.

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1. Juni 2021, 12:59 Uhr ET

„Unternehmen, die erfolgreiche Lean-Programme durchführen, sparen nicht nur Geld im Lagerbetrieb, sondern genießen auch mehr Flexibilität“, erklärte eine McKinsey-Präsentation 2010 für die Pharmaindustrie. Es versprach Einsparungen von bis zu 50 Prozent bei der Lagerhaltung, wenn Kunden seinen „schlanken und gemeinen“ Ansatz für Lieferketten annahmen.

Solche Behauptungen haben sich ausgebreitet. Dennoch sagt einer der Autoren dieser Präsentation, Knut Alicke, ein McKinsey-Partner mit Sitz in Deutschland, jetzt, dass die Unternehmenswelt die Besonnenheit überstieg.

„Wir sind viel zu weit gegangen“, sagte Herr Alicke in einem Interview. „Die Art und Weise, wie Lagerbestände bewertet werden, wird sich nach der Krise ändern.“

Viele Unternehmen taten so, als ob Herstellung und Versand ohne Pannen wären, fügte Herr Alicke hinzu, während sie Schwierigkeiten in ihren Geschäftsplänen nicht berücksichtigten.

„Da drin gibt es keine Art von Störungsrisiko“, sagte er.

Experten sagen, dass Unterlassungen eine logische Reaktion des Managements auf die im Spiel befindlichen Anreize darstellen. Investoren belohnen Unternehmen, die ein Wachstum ihrer Kapitalrendite erzielen. Die Beschränkung von Waren in Lagerhäusern verbessert dieses Verhältnis.

„Soweit Sie die Bestände weiter reduzieren können, sehen Ihre Bücher gut aus“, sagt ManMohan S. Sodhi, Supply-Chain-Experte an der City, University of London Business School.

Von 1981 bis 2000 haben amerikanische Unternehmen laut einer Studie ihre Lagerbestände um durchschnittlich 2 Prozent pro Jahr reduziert. Diese Einsparungen trugen dazu bei, einen weiteren Trend zur Bereicherung der Aktionäre zu finanzieren – das Wachstum von Aktienrückkäufen.

In den zehn Jahren vor der Pandemie gaben amerikanische Unternehmen laut einer Studie der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich mehr als 6 Billionen US-Dollar für den Kauf eigener Aktien aus und verdreifachten damit ihre Käufe in etwa. Unternehmen in Japan, Großbritannien, Frankreich, Kanada und China erhöhten ihre Rückkäufe um das Vierfache, obwohl ihre Käufe nur einen Bruchteil der amerikanischen Gegenstücke ausmachten.

Durch den Rückkauf von Aktien wird die Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien reduziert und deren Wert erhöht. Aber die Vorteile für Investoren und Führungskräfte, deren Gehaltspakete hohe Zuteilungen von Aktien beinhalten, gingen zu Lasten dessen, was das Unternehmen sonst mit seinem Geld getan hätte – Investitionen in die Kapazitätserweiterung oder die Bevorratung von Teilen.

Diese Kosten wurden während der ersten Welle der Pandemie auffällig, als große Volkswirtschaften, darunter die Vereinigten Staaten, feststellten, dass es ihnen an Kapazitäten für die schnelle Herstellung von Beatmungsgeräten mangelte.

„Wenn Sie ein Beatmungsgerät brauchen, brauchen Sie ein Beatmungsgerät“, sagte Herr Sodhi. „Man kann nicht sagen ‚Nun, mein Aktienkurs ist hoch.‘“

Als die Pandemie begann, kürzten die Autohersteller die Bestellungen für Chips in der Erwartung, dass die Nachfrage nach Autos sinken würde. Als sie merkten, dass sich die Nachfrage belebte, war es zu spät: Der Hochlauf der Computerchip-Produktion dauert Monate.

„Die Auswirkungen auf die Produktion werden schlimmer, bevor sie besser werden“, sagte Jim Farley, der Vorstandsvorsitzende von Ford Motor, das seit langem eine schlanke Fertigung vertritt, in einem Gespräch mit Aktienanalysten am 28. April. Das Unternehmen sagte, dass die Engpässe wahrscheinlich die Hälfte des Jahres entgleisen würden seine Produktion bis Juni.

Der am wenigsten von der Knappheit betroffene Autohersteller ist Toyota. Von Anfang an verließ sich Toyota auf Zulieferer, die sich in der Nähe seines Standorts in Japan befinden, was das Unternehmen weniger anfällig für weit entfernte Ereignisse machte.

In Conshohocken, Pennsylvania, wartet Herr Romano buchstäblich darauf, dass sein Schiff einläuft.

Er ist Vice President of Sales bei Van Horn, Metz & Company, die Chemikalien von Lieferanten auf der ganzen Welt einkauft und sie an Fabriken verkauft, die Farben, Tinte und andere Industrieprodukte herstellen.

In normalen Zeiten hinkt das Unternehmen vielleicht 1 Prozent der Bestellungen seiner Kunden hinterher. An einem Vormittag konnte das Unternehmen ein Zehntel seiner Bestellungen nicht abschließen, weil es auf Lieferungen wartete.

Das Unternehmen konnte sich nicht genug von einem spezialisierten Harz sichern, das es an Hersteller verkauft, die Baumaterialien herstellen. Dem amerikanischen Lieferanten des Harzes fehlte selbst ein Element, das er von einem petrochemischen Werk in China bezieht.

Einer der Stammkunden von Herrn Romano, ein Farbenhersteller, hielt sich mit der Bestellung von Chemikalien zurück, weil er nicht genügend Metalldosen finden konnte, die er für den Versand seines fertigen Produkts verwendet.

„Alles kaskadiert“, sagte Herr Romano. “Es ist nur ein Durcheinander.”

Es war keine Pandemie erforderlich, um die Risiken einer übermäßigen Abhängigkeit von Just In Time in Kombination mit globalen Lieferketten aufzudecken. Experten warnen seit Jahrzehnten vor den Folgen.

1999 erschütterte ein Erdbeben Taiwan und stellte die Herstellung von Computerchips ein. Das Erdbeben und der Tsunami, die Japan im Jahr 2011 erschütterten, schlossen Fabriken und behinderten den Versand, was zu einem Mangel an Autoteilen und Computerchips führte. Überschwemmungen in Thailand im selben Jahr dezimierten die Produktion von Computerfestplatten.

Jede Katastrophe führte zu Diskussionen, dass Unternehmen ihre Lagerbestände stärken und ihre Lieferanten diversifizieren müssten.

Jedes Mal machten multinationale Unternehmen weiter.

Dieselben Berater, die die Vorteile schlanker Lagerbestände gefördert haben, evangelisieren jetzt über die Resilienz der Lieferkette – das Schlagwort der Stunde.

Die einfache Erweiterung von Lagerhäusern kann nicht die Lösung sein, sagte Richard Lebovitz, Präsident von LeanDNA, einem Supply-Chain-Berater mit Sitz in Austin, Texas. Produktlinien werden zunehmend individualisiert.

„Es wird immer schwieriger, vorherzusagen, welche Bestände Sie führen sollten“, sagte er.

Letztendlich werden die Unternehmen wahrscheinlich aus dem einfachen Grund, dass sie Gewinne erzielt haben, ihre Einführung von Lean weiter vorantreiben.

„Die eigentliche Frage lautet: ‚Werden wir aufhören, niedrige Kosten als alleiniges Kriterium für die Beurteilung der Geschäftstätigkeit zu verfolgen?’“, sagte Shih von der Harvard Business School. „Da bin ich skeptisch. Die Verbraucher werden nicht für Widerstandsfähigkeit bezahlen, wenn sie sich nicht in einer Krise befinden.“

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